Fokker Elmo Hindistan'daki fabrikasından faydalanıyor
“Hindistan’daki personelimiz, Çin’dekinden daha iyi eğitimli ve daha ucuz.”
Birkaç yıl önce Fokker Elmo, Çin’de fabrika genişletmek yerine Hindistan’da yeni bir fabrika kurarak, riski dağıtma yolunu seçti: “Hindistan’da yalnızca daha iyi eğitimli geniş bir insan kaynağı bulmakla kalmadık, aynı zamanda Çin’den daha düşük iş gücü maliyetleriyle karşılaştık” diyor, Hollandalı uçak kablolama sistemleri üreticisinin Hindistan’daki üretim merkezinin direktörü Maarten Durville.
“Eğer riski dağıtma lüksünüz varsa, bunu mutlaka yapmalısınız,” diye açıklıyor Maarten. “Eğer sadece Çin’e odaklanmış olsaydık, şu anda gerçekten zor durumda olurduk.” Pandemi sırasında Fokker Elmo’nun Çin’deki fabrikası birkaç kez kapanmak zorunda kaldı. Maarten’a göre, havacılık şirketinin diğer fabrikaları bu darbeyi hemen telafi edemedi. “Üretici olarak dünyanın farklı yerlerinde bulunmanız sizi daha dayanıklı hâle getirir. Ayrıca Hindistan, bize Çin’de sahip olmadığımız fırsatlar sunuyor.”
Hindistan’ın havacılık sektörü hızla büyüyor. Sadece ticari sektör değil, savunma envanteri de ciddi ölçüde genişletiliyor. “Hindistan’da bir fabrika açarak müşterilerimize ilginç bir kombinasyon sunuyoruz: rekabetçi fiyata iyi ürünler ve Hindistan hükümetiyle anlaşma yapma fırsatı” Hindistan hükümetinin Boeing’den Super Hornet savaş uçağını satın alabileceğine dair spekülasyonlar gündemde. “Hükümetin de bu kadar büyük bir alım karşılığında onlardan bir şey beklemesi doğal. Bu durumda Boeing de diyebilir ki, ‘Bakın, Fokker Elmo aracılığıyla Hindistan’da üretim yapıyoruz, dolayısıyla Hindistan’da istihdam da yaratıyoruz’. Bu da bizi Boeing için ekstra cazip bir ortak hâline getiriyor.”
Yerel Destek
Hindistan’daki fabrika birkaç yıldır faaliyette, ancak başlangıçta birtakım sorunlar yaşadık. “İki büyük gecikmemiz oldu, biri iç işlerimiz kaynaklıydı, diğeri izinlerin alınmasıyla ilgiliydi. Bu süreç Hindistan’da inanılmaz uzun sürüyor.” Maarten, kurulum sırasında Hintli bir proje müdüründen destek aldı. Fokker Elmo yurtdışında fabrika kurma konusunda çok tecrübeli bir şirketti ancak Hindistan’da bu yardıma kesinlikle ihtiyacı vardı. “Proje müdürümüzün desteği olmasa bu işin altından kalkamazdım. Tapu kaydından işletme ruhsatı almaya kadar her şey çok karmaşıktı. Hint bürokrasisi inanılmaz derecede katı.”
Ancak tek başına Hintli bir proje müdürü bile her şeyi yoluna koymak için yeterli değildi. “Tüm kurumsal raporlamalar için yerel muhasebecilerle çalışıyoruz ve doğru çalışanları işe almak için ekibimizde Hintli danışmanlar bulunuyor.” Maarten şu anda yaklaşık 40 kişiyi yönetiyor ve bu sayının yaklaşık beş yıl içinde 800’e çıkması bekleniyor. Ayrıca çalışanların, Maarten’in şirkette şekillendirdiği hibrit ve uluslararası kurumsal kültüre uyum sağlayabilmeleri gerekiyor. “Hint azim ve coşkusunu korumak istiyorum, ancak hiyerarşiyi Hollanda’ya özgü açıklıkla değiştiriyorum. Herkes özgürce fikirlerini paylaşabilsin ve eleştiri yapmaya cesaret edebilsin diye.”
Hindistan’da Kurumsal Kültür
Maarten bu açıklığı çeşitli şekillerde besliyor. Örneğin, yönetimle aylık bir oturum düzenliyor ve burada Fokker Elmo’nun değerleri tartışılıyor. Katılan herkes daha sonra açık kurumsal kültürün iyi ve kötü yanlarına dair örnekler vermek zorunda. Maarten, “Şahsen ortak öğle yemeği uygulamamızı güzel bir örnek olarak görüyorum” diyor. “Başladığımda, hep birlikte uzun bir masada öğle yemeği yememizi önerdim. Yani yöneticiler, mühendisler, operatörler, hepsi karışık ve yan yana. Bu Hindistan’da hiç alışık olunan bir şey değildi, insanlardan çok farklı tepkiler aldım.” Bu fikri özellikle 35 yaş altı genç çalışanları çok beğendi. Daha kıdemli çalışanların ise Hollanda’ya özgü bu inisiyatife alışmaları gerekti. “Sonra hemen ‘Temizlikçileri çağıralım!’ diyenler oldu. Onlarla yemek yemek için değil, masaları temizlemeleri için. Ben de onlara, bunu kendimizin de kolayca yapabileceğini anlattım.”
Maarten, çalışanlarının kalitesi hakkında çok olumlu düşünüyor. “Hindistan’da çalışmaya başlamadan önce birçok söylenti duymuştum. Çalışanlarda bilgi ve adanmışlık eksikliği olacağı söyleniyordu, ama ben burada tam tersini görüyorum. Başarılarının ve hatalarının sorumluluğunu almaya cesaret ediyorlar. Hindistan ekibimin haricindekilerde bunu neredeyse hiç görmüyorum.” Maarten, yerel taraflar ve müteahhitlerle iş birliği yaparken bu sorunu sıkça gözlemliyor. “Bu kişiler çoğu zaman duymak istediğiniz cevabı verirler. Örneğin, fabrikanın inşası sırasında müteahhitler bana sık sık bir işin bitimine üç hafta kaldığını söylediler, ama iş aslında altı hafta sürdü. Bana gerçeği söyleselerdi başka bir çözüm üretebilirdim, ancak gecikmenin üstünü kapatıyorlardı. Neyse ki ekibim bu hataya düşmüyor.”
Hindistan’da yetenek işe alma
Bu ekip, yerel İK danışmanları tarafından büyük bir özenle seçiliyor. “Kampüslerden çok sayıda işe alım yapıyoruz. Mümkün olduğunca çok kadın adayı mülakata çağırmaya çalışıyoruz. Özellikle teknik geçmişe sahip kadınlar arıyorsanız bu hâlâ zor bir konu, ama şu anda ekibimizde birkaç tane çok nitelikli kadın çalışanımız var. Tabii ki, evlendiklerinde bizimle kalmaya devam etmelerini umuyoruz.” Maarten, Fokker Elmo’nun sunduğu iyi çalışma koşullarının onları şirkette tutacağını umuyor. Ancak fabrika, bölgesel hükümete de bir teşvik için başvuruda bulundu. “Şirket içinde daha fazla kadını eğitmemize ve onlara iş imkânı sağlamamıza olanak tanıyacak bir teşvik almaya çalışıyoruz, ancak bunun ne zaman başlayacağı hâlâ belirsiz. Süreç zaman gerektiriyor.”
Fokker Elmo’nun yalnızca birkaç form doldurarak bölgesel teşvik için rekabet edemeyeceği aşikardı. “Gerçekten bunun için çaba göstermeniz gerektiğini öğrendim. En iyisi aslında hiç randevu almamak, sadece bölgesel bakanlığa gitmek ve sorumlu kişiyle orada tanışıp tanışamayacağınızı görmek. Bu bana şimdiye kadar çok şey kazandırdı. Bu kişisel temas sayesinde aksi takdirde kapalı kalacak pek çok kapı açıldı. Proje yöneticimin bana ‘Maarten, bir hayır yanıtı dünyanın sonu değildir’ demesi boşuna değildi.”
