Neden her Hindistan iştirakinin yerel bir İK müdürü olmalı
Hindistan’daki iştirakiniz gelir, kâr veya müşteri erişimi açısından beklediğiniz sonuçları vermiyor mu? O zaman Hindistan’daki organizasyonunuzun İK politikasına daha yakından bakma zamanı. Uzmanımız Deepmala Datta, “Başarılı bir Hindistan kuruluşunun arkasındaki itici güç, insan kaynaklarıdır” diyor.
Hindistan’da bir iştiraki olan 100 şirket arasında yaptığımız bir ankete göre, şirketlerin %42’si karşılaştıkları en büyük zorluğun, uygun personeli bulmak ve onları elde tutmak olduğunu düşünüyor. Bu şirketlerin %61’i sorunun çözümünün iyi ve yerel İK politikalarında yattığını belirtirken, yalnızca %20’si Hindistan’da faal bir İK ekibine sahip. Deepmala, “Avrupalı şirketler, Hindistan iştiraklerinde nitelikli bir İK politikası izlemeyi ihmal ediyor,” diyor. “Yüzlerce şirkete uygun personel bulmalarında destek verdim, ancak merkez ofisin İK ekibi Hindistan’a gidip böyle bir işe alım sürecine tek bir kez bile olsun katılmadı. Birçok şirket bunu bir yan iş olarak görüyor, oysa Hindistan’da başarılı bir işin itici gücü budur.”
Yetenekleri Elde Tutmaya Odaklanın
“Personel devri hakkında başkalarından farklı düşünüyorum” diyor Deepmala. “Personel devrini seviyorum çünkü bir şirkete öncekinden daha iyi becerilere sahip bir çalışan bulma fırsatı veriyor. Tabii en yüksek devrin hangi pozisyonlarda olduğu da önemli. Bunlar kritik alanlarsa, yüksek devir bir şirketin elde edebileceği sonuçlar açısından sorun yaratır.” Ona göre, yerel İK departmanının şirketin vazgeçemeyeceği yetenekleri, pozisyonları veya kişileri belirlemesi önemli. “Çalışanlarınızın %90’ını elde tutmak için tüm enerjinizi ve çok para harcamak yerine, organizasyonun yaklaşık %20’sini oluşturan en önemli yeteneklere odaklanmak daha akıllıca. İyi bir maaş, çalışanı elde tutmak için elzem olsa da, Hintli çalışanlar tıpkı Avrupa’daki meslektaşları gibi artık sadece maaş artışıyla yetinmiyor; profesyonel ve kişisel olarak gelişme imkânına sahip olmak istiyorlar. Bu yüzden, bu yeteneklere büyüme fırsatları sunan uygun bir İK politikanız olduğundan emin olun.”
Yapı Eksikliği
Deepmala’ya göre, Hindistan’daki iştirakiniz büyümekte sorun yaşıyorken iş stratejilerinizden hâlâ şüphe duymuyorsanız, şirket içindeki herkesin aynı sayfada olup olmadığına bir bakmalısınız. “Böyle bir sorunla IndiaConnected’a gelen şirketlerde, kurumsal yeniden yapılandırma süreci başlatıyoruz. Kilit çalışanlarla değerlendirmeler yapıyor ve tüm çalışanlarla görüşmeler gerçekleştiriyoruz. Bu şekilde, büyümeyi engelleyen temel sorunu tespit etmek mümkün oluyor. Sıklıkla karşılaştığım bir problem yapı eksikliği. Hindistan ile Avrupa arasında göz önünde bulundurulması gereken büyük bir kültürel fark var: hiyerarşi. Hindistan’da net bir lidere güçlü bir ihtiyaç duyuluyor. Eğer net bir lider yoksa, çalışanlar kendi güç yapısını oluşturmaya meyilli oluyorlar ve bu her zaman şirketin lehine sonuçlanmıyor.”
Kurumsal yapıdaki dengesizlik nasıl bir CEO’nun rehin alınması ile sonuçlandı
“Oldukça ekstrem bir örnekle karşılaştım,” diyor Deepmala. “Personelin üç gündür grevde olduğu Mumbai’deki bir fabrikaya gönderilmiştim. Avrupa’daki genel merkez grevin nedenini bilmiyordu ve genel müdürle temasa geçemiyordu. Vardığımda, müdür ofisinin kapısının dışında nöbet tutan bir adam buldum. Ofise girebilmek için onunla müzakere etmek zorunda kaldım ve içeri girdiğimde nedenini anladım. Fabrika işçileri genel müdürü üç gündür rehin tutuyordu. Grevdeki işçilerle yaptığım birçok konuşma sonrasında sorunun aslında çok basit olduğu ve çözmek için kesinlikle greve gerek olmadığı sonucuna vardım. Ama durum artık kontrolden çıkmıştı çünkü müdür pozisyon için iyi bir eşleşme değildi. Etkileyici CV’sinden ötürü işe alınmıştı, ancak bu kadar büyük bir çalışan grubunu yönetme deneyimi yoktu; hele fabrika işçilerini yönetme konusunda hiç deneyimi yoktu. İK ekibi müdürü işe alırken bu becerileri kontrol etmiş olsaydı, bu sefalet kolayca önlenebilirdi.”
İK, yönetim için bir fikir ortağıdır
İK, sadece idari bir departman olarak görülmemeli. “Bunu defalarca söyledik, ancak bir şirketin başarısı çalışanlarına bağlıdır. Hindistan’da bir kuruluşu olan her şirkete tavsiyem, maliyetler konusunda akıllı davranmaları ve sadece bir kıdemli İK müdürü işe almalarıdır. Bu İK müdürü, şirkette güçlü bir konuma sahip olmalı ve herhangi bir suistimal durumunda doğru müdahaleyi yapmakla kalmayıp, aynı zamanda yönetim ekibini yönlendirebilen biri olmalıdır. Ayrıca, bu İK müdürü, genel müdürün bir fikir ortağı olmalıdır. Gelecekteki hedeflere ancak doğru kişilerin doğru pozisyonlarda olmasıyla ulaşılabilir. İK yöneticisi, doğru kişilerin yeniden eğitilmesini ve terfi ettirilmesini sağlamakla birlikte, şirketin geleceğe yönelik hedeflerini göz önünde bulundurarak yeni ve uygun adayları da ekibe katabilir.”
Sıklıkla yapılan hata
“Birçok şirket bir yetkili veya müdürle işe başlayıp, ancak şirket büyümeye başladığında ona ekip kurma sorumluluğunu vermeyi tercih ediyor,” diye açıklıyor Deepmala. “Çoğu durumda bu iyi sonuçlanmıyor. Sıklıkla, Avrupalı şirketlerin ilk yetkili veya müdürlerini geçmiş başarılarına bakarak seçtiklerini görüyoruz, ancak bu başarıyı nasıl elde ettiklerini dikkate almıyorlar. Bu başarı tamamen kendi çabalarının ürünü müydü, yoksa destekleyici bir ekipleri mi vardı?”
Deepmala’ya göre neredeyse her durumda ikinci seçenek geçerli. “Böyle bir müdür veya yetkili, tamamen kendine bağımlı olduğu ve tam potansiyelinde performans gösteremediği bir start-up şirketinde, çok zor bir yolculuğa başlar. Bu genellikle sonuçlardan bariz olarak belli olur, ancak insanlar bunu kuruluşun start-up aşamasında olmasına bağlarlar. Bu yönetici insanları işe almaya başladığında ise, direkt olarak önceki iş yerinde iyi çalıştığı eski meslektaşlarına yönelir. Onlar bu yönetici için doğru seçim olabilirler, ancak şirket içinde dolduracakları pozisyonlar bakımından bu genellikle böyle olmaz. Bu çalışanlar mevcut işverenlerinden ayrılarak geldikleri için yeni işlerinde maaşları önemli ölçüde artar. Bu sürecin şirketin daha fazla satış yapmasına ama asla kâr edememesine yol açtığı durumlar gördüm.” Deepmala’ya göre, bu durum çok basit bir şekilde önlenebilir: “İK’yı hafife almayın ve ona en baştan itibaren yatırım yapma cesaretini gösterin.”
